Deeptech Labs i The Collider analitzen les claus de l’èxit d’una spin-off

Durant la seva participació en el 4YFN, el Managing Partner de Deeptech Labs, David Groom, va compartir juntament amb el projecte de transferència de tecnologia de Mobile World Capital les quatre claus que determinen l’èxit d’una spin-off deeptech: escollir el CEO adequat, elevar l’ambició de l’equip científic des del primer dia, comprendre el funcionament del venture capital i validar la tecnologia en entorns reals.

En laboratoris de tot Europa es desenvolupen tecnologies capaces de transformar sectors com l’energia, la indústria, el clima o la seguretat, però poques aconsegueixen fer el salt al mercat. Aquesta bretxa entre investigació i aplicació comercial representa, per als experts, un dels principals reptes pendents de l’ecosistema europeu d’innovació.

És precisament aquí on intervenen iniciatives com el programa de transferència tecnològica de Mobile World Capital, The Collider, i Deeptech Labs, un híbrid entre venture builder, fons d’inversió i acceleradora que col·labora amb la Universitat de Cambridge per acompanyar els investigadors des de la idea inicial fins a la creació d’un negoci escalable.

El seu Managing Partner, David Groom, va visitar l’estand de MWCapital al 4YFN per analitzar les claus de l’èxit de les spin-offs. Durant la seva ponència, es van examinar els factors determinants per convertir descobriments científics en empreses deeptech amb impacte global.

En els seus cinc anys de trajectòria, Deeptech Labs ha aconseguit donar suport a la creació de 64 spin-offs. Només una ha fracassat per raons exclusivament tecnològiques. La resta ha sobreviscut i/o prosperat en un entorn on el risc sol considerar-se elevat.

Per a Groom, això demostra quelcom que trenca amb la narrativa tradicional: el veritable risc del deeptech no resideix en el tècnic, sinó en l’execució. Els científics solen dominar la vessant tècnica, especialment en les fases inicials de constitució de l’empresa, però requereixen suport per a la seva arribada al mercat.

Per això, la figura del CEO resulta fonamental. No tots els investigadors poden assumir aquest rol. Els líders d’empreses deeptech han de ser capaços d’atreure talent, convèncer clients, comprendre els inversors i mantenir una visió estratègica a llarg termini. “Un bon CEO pot mobilitzar tothom”, explica Groom. “I aquesta capacitat resulta tan important com la tecnologia”.

Per aquest motiu, des de The Collider s’aposta per seleccionar un CEO amb experiència i independent de l’equip científic, per triar el millor candidat que compleixi amb tots els requisits del càrrec. Tanmateix, a Deeptech Labs opten per formar els científics perquè assumeixin aquesta responsabilitat.

Augmentar l’ambició com a punt de partida per ser un bon CEO

“Molts investigadors no creuen que puguin crear un negoci global perquè no han vist prou exemples propers”. En sectors on els referents importen, l’absència de models d’èxit també limita les aspiracions.

A Deeptech Labs treballen amb els equips científics en fases molt primerenques per elevar-ne el nivell d’ambició: identificar mercats grans, definir un problema global que la tecnologia pugui resoldre i construir l’estratègia necessària per escalar.

L’objectiu no es limita a validar una idea, sinó impulsar l’investigador cap a una mentalitat empresarial.

Per aquest motiu, l’acompanyament a l’investigador inclou preguntes que els facin qüestionar tot el projecte, sovint incòmodes, però essencials: per què aixecar quatre milions si en calen vint? Quin avantatge competitiu permetrà sostenir el lideratge a llarg termini? Qui serà el primer client disposat a validar la tecnologia?

Aquesta pressió no busca desanimar, sinó afinar la visió del fundador i reduir riscos abans d’arribar al mercat. “Molts investigadors tenen una visió tecnològica brillant, però els manca experiència en les dinàmiques comercials”, explica Groom. “Si no entens com competir, com vendre o com posicionar el teu producte, la tecnologia no serà suficient”.

Superada l’etapa estratègica, es treballa en la creació d’un pla executiu detallat: composició del consell assessor, full de ruta tecnològic, estratègia de propietat intel·lectual, contractació de talent clau, fites de producte i passos concrets per validar la tecnologia amb clients reals.

En sectors on portar un prototip al mercat pot ser un procés llarg i costós, aquesta guia funciona com un mapa que permet avançar sense improvisacions. L’enfocament és pràctic, gairebé quirúrgic: cada fita té un propòsit clar i cada decisió tècnica es connecta amb objectius comercials mesurables.

Aprendre a parlar amb els Venture Capitals

Una altra barrera freqüent per a les spin-offs europees és el desconeixement del món del venture capital.

Groom insisteix que els emprenedors deeptech han de comprendre com pensen els inversors, quin tipus de risc estan disposats a assumir i què significa realment construir un negoci amb potencial per generar retorns extraordinaris.

“Un Venture Capital no busca rendibilitat primerenca; busca que apuntis a les estrelles”, afirma.

Per aquest motiu resulta clau ensenyar als investigadors a comunicar la seva proposta en termes que els inversors entenguin: visió, retorn potencial, mida del mercat, estratègia d’escalat, avantatges competitius sostenibles.

La validació industrial: el pas necessari per arribar al mercat

Les spin-offs deeptech necessiten quelcom més que rondes de finançament: necessiten validar una tecnologia en condicions reals, en mans d’un client que aporti temps i recursos.

Aquest serà el punt d’inflexió que convertirà un avenç científic en un negoci.

Per això és fonamental aconseguir que les indústries posin a prova les solucions de les seves spin-offs en entorns controlats. No n’hi ha prou amb signar una carta d’intencions: és necessari un compromís real del partner sobre què dedicarà perquè la tecnologia tiri endavant: temps, recursos, i acordar què passa després si té èxit.

Si el partner no està disposat a comprometre’s, cal buscar altres opcions, que entenguin el projecte i que estiguin disposades a acompanyar-te en el camí. “Sempre hi ha altres opcions”, conclou Groom.