Durante su participación en el 4YFN, el Managing Partner de Deeptech Labs, David Groom, compartió junto al proyecto de transferencia de tecnología de Mobile World Capital las cuatro claves que determinan el éxito de una spin-off deeptech: elegir al CEO adecuado, elevar la ambición del equipo científico desde el primer día, comprender el funcionamiento de los venture capital y validar la tecnología en entornos reales.
En laboratorios de toda Europa se desarrollan tecnologías capaces de transformar sectores como la energía, la industria, el clima o la seguridad, pero pocas consiguen dar el salto al mercado. Esta brecha entre investigación y aplicación comercial representa, para los expertos, uno de los principales desafíos pendientes del ecosistema europeo de innovación.
Es precisamente aquí donde intervienen iniciativas como el programa de transferencia tecnológica de Mobile World Capital, The Collider, y Deeptech Labs, un híbrido entre venture builder, fondo de inversión y aceleradora que colabora con la Universidad de Cambridge para acompañar a los investigadores desde la idea inicial hasta la creación de un negocio escalable.
Su Managing Partner, David Groom, visitó el stand de MWCapital en el 4YFN para analizar las claves del éxito de las spin-offs. Durante su ponencia, se examinaron los factores determinantes para convertir descubrimientos científicos en empresas deeptech con impacto global.
En sus cinco años de trayectoria, Deeptech Labs ha logrado apoyar la creación de 64 spin-offs. Solo una ha fracasado por razones exclusivamente tecnológicas. El resto ha sobrevivido y/o prosperado en un entorno donde el riesgo se suele considerar elevado.
Para Groom, esto demuestra algo que rompe con la narrativa tradicional: el verdadero riesgo del deeptech no reside en lo técnico, sino en la ejecución. Los científicos suelen dominar la vertiente técnica, especialmente en las fases iniciales de constitución de la empresa, pero requieren apoyo para su llegada al mercado.
Por ello, la figura del CEO resulta fundamental. No todos los investigadores pueden asumir este rol. Los líderes de empresas deeptech deben ser capaces de atraer talento, convencer a clientes, comprender a los inversores y mantener una visión estratégica a largo plazo. «Un buen CEO puede movilizar a cualquiera», explica Groom. «Y esa capacidad resulta tan importante como la tecnología».
Por este motivo, desde The Collider se apuesta por seleccionar un CEO con experiencia e independiente del equipo científico, para elegir al mejor candidato que cumpla con todos los requisitos del puesto. Sin embargo, en Deeptech Labs optan por formar a los científicos para que asuman esta responsabilidad.
Aumentar la ambición como punto de partida para ser un buen CEO
«Muchos investigadores no creen que puedan crear un negocio global porque no han visto suficientes ejemplos cercanos». En sectores donde los referentes importan, la ausencia de modelos de éxito también limita las aspiraciones.
En Deeptech Labs trabajan con los equipos científicos en fases muy tempranas para elevar su nivel de ambición: identificar mercados grandes, definir un problema global que la tecnología pueda resolver y construir la estrategia necesaria para escalar.
El objetivo no se limita a validar una idea, sino impulsar al investigador hacia una mentalidad empresarial.
Por este motivo, el acompañamiento al investigador incluye preguntas que les hagan cuestionar todo el proyecto, a menudo incómodas pero esenciales: ¿por qué levantar cuatro millones si se necesitan veinte? ¿Qué ventaja competitiva permitirá sostener el liderazgo a largo plazo? ¿Quién será el primer cliente dispuesto a validar la tecnología?
Esta presión no busca desanimar, sino afinar la visión del fundador y reducir riesgos antes de llegar al mercado. «Muchos investigadores tienen una visión tecnológica brillante, pero carecen de experiencia en las dinámicas comerciales», explica Groom. «Si no comprendes cómo competir, cómo vender o cómo posicionar tu producto, la tecnología no será suficiente».
Superada la etapa estratégica, se trabaja en crear un plan ejecutivo detallado: composición del consejo asesor, hoja de ruta tecnológica, estrategia de propiedad intelectual, contratación de talento clave, hitos de producto y pasos concretos para validar la tecnología con clientes reales.
En sectores donde llevar un prototipo al mercado puede ser un proceso largo y costoso, esta guía funciona como un mapa que permite avanzar sin improvisaciones. El enfoque es práctico, casi quirúrgico: cada hito tiene un propósito claro y cada decisión técnica se conecta con objetivos comerciales medibles.
Aprender a hablar con los Venture Capitals
Otra barrera frecuente para las spin-offs europeas es el desconocimiento del mundo del venture capital.
Groom insiste en que los emprendedores deeptech deben comprender cómo piensan los inversores, qué tipo de riesgo están dispuestos a asumir y qué significa realmente construir un negocio con potencial para generar retornos extraordinarios.
«Un Venture Capital no busca rentabilidad temprana; busca que apuntes a las estrellas», afirma.
Por este motivo resulta clave enseñar a los investigadores a comunicar su propuesta en términos que los inversores entiendan: visión, retorno potencial, tamaño del mercado, estrategia de escalado, ventajas competitivas sostenibles.
La validación industrial: el paso necesario para llegar al mercado
Las spin-offs deeptech requieren algo más que rondas de financiación: necesitan validar una tecnología en condiciones reales, en manos de un cliente que aporte tiempo y recursos.
Este será el punto de inflexión que convertirá un avance científico en un negocio.
Por eso es fundamental conseguir que las industrias pongan a prueba las soluciones de sus spin-offs en entornos controlados. No basta con firmar una carta de intenciones, es necesario un compromiso real del partner sobre lo que dedicará para que la tecnología salga adelante: tiempo, recursos, y acordar qué sucede después si tiene éxito.
Si el partner no está dispuesto a comprometerse, hay que buscar otras opciones, que entiendan el proyecto y estén dispuestas a acompañarte en el camino. «Siempre hay otras opciones», concluye Groom.
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